CRÉER DES FONDS AUTONOMES NATIONAUX ET SOUS-RÉGIONAUX DE MICROCRÉDIT

Ce rapport vise à poursuivre le programme d’apprentissage de la campagne du Sommet du microcrédit. La traduction, l’impression et la diffusion en ont été rendues possibles par un don de Grameen Foundation USA. Les vues exprimées sont celles de l’auteur et ne reflètent pas nécessairement les vues de la Campagne du Sommet du microcrédit ni de Grameen Foundation USA.

Table des Matières
Résumé analytique
Section 1 Justification d'un fonds de microcrédit autonome
   1.1 Nécessité
   1.2 Principaux objectifs des FMC
   1.3 Impact sur les pauvres et les très pauvres, et réalisation des objectifs du Sommet du microcrédit
Section 2 Structure institutionnelle des Fonds
   2.1 
   2.2 Structure de gouvernance 
   2.3 Gestion
   2.4 Autonomie
Section 3 Financement
   3.1 FMC nationaux
   3.2 FMC sous-régionaux
   3.3 Sources de financement privé
Section 4 Politique de financement des institutions de microfinance partenaires (IMF) des FMC 
   4.1 Stratégies des programmes de crédit des FMC
   4.2 Caractéristiques dominantes des programmes de crédit des IMC
   4.3 Conditions à remplir par les IMC pour recevoir des fonds 
   4.4 Règles comptables et d’audit
   4.5 Gestion de l’épargne des bénéficiaires
   4.6 Gestion des impayés
   4.7 Évaluation de la performance des IMC
Section 5 Stratégies de mise en oeuvre
   5.1 Système d’information de gestion (SIG)
   5.2 Valorisation des ressources humaines
Section 6 Développement institutionnel
Section 7 Cadre réglementaire
Section 8 Relations entre les FMC sous-régionaux, les FMC nationaux et les IMC nationales
Section 9 Conclusion
Section 10 PALLI KARMA-SAHAYAK FOUNDATION (PKSF) : LE FONDS DE MICROCRÉDIT NATIONAL APEX AU BANGLADESH (Étude de cas)
   10.1 Objectifs de PKSF
   10.2 Stratégie opérationnelle de PKSF
   10.3 Structure juridique de PKSF
   10.4 Organisation et composition
   10.5 Programmes
   10.6 Exécution des programmes
   10.7 Fonds
   10.8 Réalisations de PKSF
   10.9 Viabilité des OP et rôle de PKSF
   10.10 Leçons à tirer du modèle de PKSF 
Section 11FONCAP S.A.-FONDO DE CAPITAL SOCIAL ARGENTINA (Étude de cas)
   11.1 Justification du FONCAP
   11.2 Structure institutionnelle du fonds
   11.3 Financement : Comment former des partenariats et obtenir des fonds tout en préservant l’autonomie
   11.4 Politique de sélection des IMF partenaires
   11.5 IStratégies de mise en oeuvre
   11.6 Portefeuille du FONCAP (novembre 2000)
Section 12 DÉPARTEMENTS D’INITIATIVES LOCALES EN BOSNIE-HERZÉGOVINE (Étude de cas)
   12.1
   12.2 Modalités d’exécution
   12.3 Performance des IMF
   12.4 Renforcement des capacités institutionnelles
   12.5 Réforme du système juridique et réglementaire
   12.6 Performance du portefeuille des DIL ( 31 décembre 1998)
   12.7 Perspectives d’avenir

Pour réaliser l’objectif du Sommet du microcrédit, atteindre 100 millions de familles très pauvres¹ à travers le monde d’ici à 2005, différentes mesures doivent être prises en vue d’allouer davantage de ressources aux pauvres de la manière la plus efficace en regard des coûts induits. Le mécanisme de transfert de fonds, en particulier les fonds publics et les fonds des bailleurs, aux institutions de microcrédit² par l’intermédiaire d’institutions de financement autonomes faîtières peut s’avérer efficace, rapide et économique. Il importe donc de créer des fonds de microcrédit (FMC) aux niveaux national et sous-régional. Les FMC peuvent assurer deux fonctions cruciales : intermédiation financière et mise en place d’institutions de microcrédit viables. La structure institutionnelle de ces fonds doit régler de manière efficace les problèmes juridiques et de structure du capital social, de gouvernance, de gestion et d’autonomie des FMC. La structure du capital social devrait combiner judicieusement l’État, la société civile et le secteur privé. Pour éviter toute ingérence politique et lourdeur bureaucratique, l’autonomie du fonds doit être reconnue par l’État et par toutes les autres parties prenantes. Rappelons que l’autonomie n’est pas un “don du ciel” ; elle nécessite un engagement politique du gouvernement. C’est une tâche difficile mais pas impossible, comme le montre l’étude de cas sur Palli Karma Sahayak Foundation (PKSF) au Bangladesh. L’un des principaux atouts des fonds de microcrédit autonomes est la possibilité de présélectionner et de suivre un grand nombre de programmes de microcrédit (PMC) suivant les mêmes critères normalisés, contrairement aux évaluations ‘ad hoc’ souvent incohérentes des PMC individuels par les bailleurs de fonds et les organismes publics. Les sources de financement des FMC peuvent inclure l’État, les organismes bailleurs de fonds, les institutions financières internationales, la banque centrale et les banques commerciales d’un pays. La condition ‘nécessaire’ de financement est que le gouvernement d’un pays engage ses propres ressources, autrement dit s’engager à aider les pauvres par l’intermédiaire d’un fonds de microcrédit autonome. Les fonds de microcrédit devraient suivre des normes et des procédures concrètes pour évaluer les organisations partenaires dans des domaines tels que : comptabilité et audit, gestion des retards et impayés, systèmes d’information de gestion, valorisation des ressources humaines et viabilité. Les études de cas de PKSF au Bangladesh, Fondo de Capital Social (FONCAP) en Argentine et Local Initiatives Department (LID) en Bosnie-Herzégovine illustrent les caractéristiques dominantes des fonds de microcrédit. Les aspects “processus” et “résultats” sont brièvement analysés dans les trois études de cas. Bien que ces trois cas diffèrent par leur nature et leur situation géographique, ils présentent des éléments communs : volonté des pouvoirs publics et des autres parties prenantes de poursuivre des opérations de microcrédit, relative autonomie des fonds, systèmes d’exécution rapides et efficients, bons systèmes de gestion et d’information, et évaluation des organisations partenaires basée sur les résultats. Aucun système n’est parfait, et les conditions dans lesquelles un système est mis en place ne sont peut-être pas parfaites, mais il faut avoir le courage d’introduire un mécanisme inédit tel qu’un fonds de microcrédit qui a déjà fait ses preuves dans d’autres régions du monde. Les critiques adressées aux fonds autonomes ont déjà été contredites par la réalité des faits. Ces fonds apex ont démontré les vastes possibilités qu’ils offrent pour venir en aide aux populations les plus déshéritées.



C’est la réalisation d’un rêve : les prêts portent chance aux femmes des communautés rurales

Encore récemment, Razia Begum de Charfashion Thana dans le district de Bhola au Bangladesh pouvait à peine servir trois repas par jour à sa famille. Aujourd’hui, cette mère de famille de 35 ans gagne largement de quoi faire face à ses besoins mensuels et rêve de prospérité. Mère de six enfants, Razia ignorait pratiquement tout des soins de santé primaires et de l’assainissement. Aujourd’hui, les membres de sa famille utilisent des sanitaires et consultent un médecin quand ils sont malades. Lorsque ses enfants étudient le soir, Razia lit et écrit avec eux. “Je n’aurais jamais imaginé que je serais un jour capable de signer mon nom. Aujourd’hui je peux, grâce à l’Association pour le développement familial (Family Development Association - FDA). FDA a changé ma vie", a déclaré avec le sourire Razia, qui tisse des articles ménagers avec du bambou et des tiges. Son mari l’aide également dans son travail. Les articles qu’elle confectionne sont très demandés dans sa région à cause de leur qualité. Elle ne va jamais au marché. Les clients viennent chez elle pour acheter ses produits. Tout a commencé il y a huit ans avec un prêt de 3000 taccas (60 dollars) de Paribar Unnayan Sangstha (FDA), une organisation locale non gouvernementale affiliée à Palli Karma-Sahayak Foundation (PKSF). Les fonds de PKSF, la première institution faîtière de financement du microcrédit du monde, sont versés aux ONG, aux coopératives et à la Banque ANSAR VDP parrainée par l’État. PKSF a 174 organisations partenaires actives (OP), dont BRAC, PROSHIKA et ASA dans 63 districts du Bangladesh, avec quelque 1,8 millions de bénéficiaires. PKSF n’accorde pas simplement des prêts à ses OP ; elle forme également leurs employés et leur offre des services de développement institutionnel afin de mieux gérer leurs prêts. PKSF accorde également des prêts sans intérêt à ses OP pour l’achat d’ordinateurs, de motocyclettes et de bicyclettes.

Le microcrédit s’est avéré un moyen de lutte efficace contre la pauvreté en offrant aux pauvres la possibilité d’avoir accès aux ressources et aux services financiers. Dans la plupart des pays du monde, bailleurs de fonds, entreprises, particuliers et pouvoirs publics fournissent des fonds à diverses institutions de microcrédit nationales (IMC) pour mener à bien des programmes de microcrédit (PMC). Pour réaliser l’objectif du Sommet du microcrédit, atteindre 100 millions de familles très pauvres à travers le monde d’ici à 2005, différentes mesures doivent être prises en vue de consacrer davantage de ressources à la promotion du microcrédit et de faire en sorte que ces ressources soient transférées aux IMC de manière optimale par rapport au coût. Le mécanisme actuel de transfert de fonds aux IMC, en particulier les fonds publics et les fonds des bailleurs, s’est avéré inefficace. Le coût total des transferts directs de fonds aux programmes de microcrédit (ou “détaillants”) est généralement élevé lorsqu’on prend en compte le coût des études de faisabilité, des missions d’évaluation, du suivi, de l’évaluation, des rapports à fournir, etc. C’est tout particulièrement le cas lorsque l’organisme de financement n’a pas de bureau permanent ni de personnel qualifié à proximité du PMC financé. Les PMC doivent avoir facilement accès à un processus souple, simple à utiliser, consultatif et rapide dans leur zone d’intervention. En raison du coût élevé des transferts directs de fonds aux PMC, et parce qu’il coûte également cher à beaucoup de PMC d’encaisser et d’administrer ces fonds, une proportion relativement faible de ces fonds est effectivement fournie sous forme de prêt aux plus pauvres. Il est très difficile de calculer le pourcentage des fonds versés aux pauvres par les bailleurs, mais selon les estimations, environ 51 % des fonds de base du CGAP ont été versés aux populations très pauvres à titre de prêts directs au cours des trois premières années d’existence du fonds, le reste ayant été consacré au renforcement des capacités, à l’assistance technique, aux conférences, etc. Selon une autre estimation concernant le fonds de l’USAID, les très pauvres reçoivent tout au plus 25 % du montant total des fonds. Entre 10 et 25 % des fonds des bailleurs atteignent effectivement les très pauvres ; le reste est consacré à l’administration, aux frais généraux, à la formation, au renforcement institutionnel et aux consultants (Prof. M. Yunus "How Donor Funds Could Better Reach and Support Grassroots Microcredit Programs Working Towards the Microcredit Summit's Goal and Core Themes," Abidjan, juin 1999). Il importe donc de créer des fonds de microcrédit (FMC) autonomes et efficients. Dans un grand pays ou dans un pays où les PMC présentent un vaste potentiel, il est possible de créer des fonds nationaux. Dans les petits pays où les PMC sont peu développés, on pourra créer des fonds sous-régionaux.³

L’effort de rationalisation poursuivi par de nombreux bailleurs de fonds et gouvernements pour financer des “institutions” plutôt que des “projets ad hoc” confirme les arguments en faveur des fonds de microcrédit autonomes.

Avec 189 OP, PKSF a consenti à ce jour plus de 165 millions de dollars de prêts à plus de 2,13 millions d’emprunteurs. Quatre-vingt dix pour cent de ces emprunteurs sont des femmes. Les bénéficiaires de PKSF sont en majorité des individus qui possèdent jusqu’à 0,5 acre (0,2 hectare) de terres ou des actifs d’une valeur équivalente à 1 acre de terre arable (0,4 hectare). Tous les bénéficiaires de PKSF vivent en dessous du seuil de pauvreté (2122 k. cal par personne par jour) et entrent à ce titre dans la catégorie des ‘très pauvres'.

L’objectif central des FMC nationaux et sous-régionaux devrait être “d’offrir aux pauvres et aux très pauvres des services financiers dans le cadre de FMC assortis de dispositifs institutionnels viables”. Bien que les FMC nationaux et sous-régionaux puissent fournir différents services pour promouvoir le développement des PMC dans leurs zones d’intervention respectives, leurs deux fonctions principales devraient être l’intermédiation financière et la mise en place d’institutions viables. 

Les deux fonctions susmentionnées devraient produire deux résultats importants :

(i)   Le fonds de microcrédit (FMC) mobilisera des fonds auprès des gouvernements et des bailleurs sous forme de prêts et de dotations en capital, et transfèrera ces fonds aux IMC locales pour financer les PMC dans leurs communautés. Ces IMC doivent être autonomes et indépendantes du contrôle direct de l’État ; elles doivent avoir des fonds disponibles pour avance aux pauvres et aux très pauvres.
(ii)   Le rôle d’intermédiation du FMC renforcera donc les capacités des organisations locales à créer un système viable de services financiers pour les pauvres et les très pauvres. Cela améliorera la compétitivité et l’efficacité des IMC à fournir des prêts de façon rapide, efficace et économique. Les IMC seront viables, tandis que les organisations ad hoc et d’assise fragile disparaîtront peu à peu. À terme, le FMC pourra jouer le rôle d’intermédiaire entre les IMC et les marchés de capitaux privés en fournissant une cote de solvabilité des IMC et en titrisant les portefeuilles des IMC.

Certains experts pensent que les organisations faîtières ne sont pas viables sans IMC ou PMC viable. Ils persistent donc à dire que d’autres mécanismes seraient plus appropriés que les organisations faîtières pour mettre en place des organisations viables de microfinance de détail. Les deux arguments reposent sur l’existence de marchés financiers réglementés au lieu d’IMC indépendantes, autonomes et compétitives. Les organisations faîtières aideront à créer de nouvelles IMC et les aideront à devenir viables financièrement. Le fait que dans certains pays les programmes de microfinance aient obtenu d’excellents résultats en l’absence d’organisations faîtières solides (en Indonésie, par exemple) n’élimine pas la nécessité d’une organisation faîtière. Bien que BRI en Indonésie ait créé des programmes de microfinance concluants, ces programmes s’adressent rarement aux très pauvres et ses clients ne sont pas toujours directement comparables à ceux d’autres organisations qui visent spécifiquement les très pauvres. Les fonds apex restent donc une nécessité pour fournir des services de microfinance aux très pauvres dans tous les pays attachés à poursuivre l’objectif du Sommet du microcrédit.

Certains analystes affirment à tort que PKSF a été créé dans un marché de microfinance évolué possédant de solides capacités de détail. En fait, pas une seule IMF n’était en mesure de fonctionner durablement en 1990, à part la Banque Grameen. Le portefeuille total des ONG-IMF était de 4 milliards de taccas (7,4 millions de dollars ) en 1990. La qualité de ce portefeuille était loin d’être acceptable. BRAC, la plus grande ONG-IMF du Bangladesh, avait des difficultés à mettre en place une technologie de prêt approprié au début des années 90. Elle a tenté de s’associer avec des organisations villageoises pour offrir du microcrédit, stratégie qu’elle a abandonnée en 1993. Proshika, une autre ONG-IMF importante, avait un programme de microcrédit de nature caritative jusqu’en 1994. ASA, l’une des meilleures IMF du monde, n’a pas eu de programme de microcrédit avant 1992. TMSS, la quatrième IMF du Bangladesh, avait un portefeuille de 0,2 millions de taccas (3 714 dollars) en 1991, avec moins de 400 clients actifs. Qui plus est, environ 90 % des ONG-IMF actuelles n’avaient pas de programme de microcrédit en 1990, l’année de création de PKSF. 

Le tableau suivant illustre la capacité faible de détail du secteur de la microfinance au Bangladesh au début des années 90. Le portefeuille total des ONG-IMF atteignait 0,4 milliards de taccas (7,4 millions de dollars) en 1990. La taille de ce portefeuille a augmenté de 4 500 % au cours des dix dernières années. Il est intéressant de noter qu’il n’a progressé que de 900 % dans la première moitié des années 90. Cela montre que le secteur de la microfinance au Bangladesh a connu un véritable essor au cours des années 90, plus particulièrement dans la deuxième moitié de la décennie.

Le tableau montre la multiplication des organisations partenaires de PKSF. Il indique également la faible capacité de détail du secteur au début des années 90.

 À partir de l’expérience de PKSF, on peut définir les conditions à remplir pour avoir un FMC valable:

a)   Les gouvernements des pays en développement doivent prendre des mesures pour intégrer la microfinance dans la politique officielle à long terme. L’appui soutenu des pouvoirs publics est une condition essentielle au succès des organisations faîtières de leur pays
b)   Les bailleurs de fonds doivent agir de concert de manière à promouvoir la microfinance pour en faire un système viable.
c)   L’organisation faîtière devrait être conçue dès le début pour promouvoir le secteur de la microfinance dans une optique à long terme, de manière à le rendre viable dans des délais raisonnables (environ 12 ans). Cet objectif doit se refléter dans la structure de coût. Pour un secteur de la microfinance restreint, l’organisation faîtière sera également restreinte. Il importe d’insuffler une attitude positive au personnel dès le début.
d)   Les bailleurs de fonds devraient diffuser des informations sur les meilleures pratiques auprès de l’organisation faîtière, et lui permettre de mettre en place ses propres mécanismes de prêt de façon à ce qu’elle se les approprie.
e)   Un marché de la microfinance établi n’est pas une condition indispensable pour créer une organisation faîtière efficace dans un pays. Dans tous les pays en développement (et même dans certains pays industrialisés), les besoins de microfinance sont énormes. Dès le départ, l’organisation faîtière intégrera le développement du marché dans son rôle d’intermédiation financière.
f)   Les technologies de prêts de l’organisation faîtière devraient donner aux IMF suffisamment de temps pour générer des excédents, dont une partie pourra servir à créer de nouveaux produits financiers. Aucune subvention ne devrait être accordée à cet égard, pour inciter à trouver des moyens efficaces et économiques d’offrir de nouveaux produits financiers aux pauvres.

g)   L’organisation faîtière d’un pays devrait être clairement d’accord avec ses organisations partenaires (OP) sur les délais nécessaires pour qu’elles atteignent la viabilité institutionnelle et financière.L’efficacité d’une organisation faîtière comme PKSF peut également se mesurer à la rapidité avec laquelle ses organisations partenaires (OP) deviennent financièrement viables. Comme on verra à la section 1.3, PKSF est aujourd’hui financièrement viable. Deux principaux indicateurs - l’autonomie opérationnelle et l’autonomie financière - ont été utilisés dans une étude menée par l’équipe de la Banque mondiale à Dhaka en avril 1999 afin de déterminer la viabilité financière de 21 OP sélectionnées sur une base aléatoire.
Ces OP ont été recrutées par PKSF différentes années à partir de 1990. Les analyses ont utilisé les rapports financiers et les données de programme de toutes les OP pour l’exercice 1997-98. Ces OP sont de taille variable ; le nombre des emprunteurs va de 1 701 à 72 000. Sauf pour la plus petite OP (1 701 emprunteurs), toutes les OP fonctionnent de façon autonome, c’est-à-dire que les produits de leur activité de microcrédit couvrent leurs charges d’exploitation.
De même, 18 des 21 OP sont financièrement autonomes : leurs charges financières et d’exploitation sont entièrement couvertes par les intérêts échus sur les comptes d’épargne de leurs membres (6 % par an), par le coût des emprunts à PKSF (3 à 4,5 % par an), et par les provisions pour créances irrécouvrables.
Les trois OP qui ne sont pas financièrement autonomes ont un faible nombre d’emprunteurs (entre 1 701 et 3 613). 

Les FMC sont plus proches des organisations locales. Les fonds octroyés par les FMC sont efficients et atteignent les pauvres et les très pauvres sans court-circuitage. Chaque dollar versé sert presque intégralement à soutenir les institutions qui viennent en aide aux pauvres. Étant donné que l’emprunteur final reçoit le prêt à des conditions efficaces par rapport au coût, il pourra utiliser plus rapidement ces fonds pour se lancer dans des activités génératrices de revenus (AGR) et donc accroître ses revenus. PKSF a obtenu d’excellents résultats en termes de viabilité financière. Elle couvre régulièrement ses charges d’exploitation par les commissions de service (entre 3 et 5 % par an) qu’elle facture à ses organisations partenaires. Jusqu’à l’exercice 1999, les coûts administratifs et de croissance de PKSF ont augmenté moins vite que ses recettes, ce qui lui a permis d’accroître sa marge d’exploitation. En 1999, les charges d’exploitation totales représentaient 70 % du produit total des commissions de service. PKSF couvre entièrement ses charges d’exploitation charges financières (intérêts dus sur les prêts obtenus de diverses sources, provisions pour le service de la dette et provisions pour créances douteuses) avec ses produits totaux.

PKSF rétrocède à ses OP tous les fonds de crédit qu’elle reçoit de diverses sources. PKSF n’a pas entamé son capital, transférant ses revenus excédentaires sur ses fonds propres. Ainsi, en 1999, 183 millions de taccas (3,6 millions de dollars) ont été versés sur les fonds propres de PKSF après règlement de toutes les charges financières et d’exploitation (y compris une dotation aux provisions pour créances douteuses de 0,77 million de dollars). Cela montre qu’une organisation faîtière peut transférer un maximum de fonds aux membres les plus pauvres des communautés locales. Il ressort des études réalisées sur ces FMC au Bangladesh (PKSF) que cela contribue à accroître la sensibilisation sociale des pauvres (Alamgir 1997). Il est à prévoir que les opérations de rétrocession des FMC par l’intermédiaire des IMC permettront d’améliorer le volume d’actifs, l’épargne, les structures de logement, l’emploi, l’éducation, l’état de santé et l’autonomie financière des emprunteurs du microcrédit dans une région donnée, par rapport à ceux qui n’empruntent pas.

Une autre conséquence notable est la sensibilisation à la problématique hommes-femmes dans les zones rurales pauvres. Une grande partie des bénéficiaires des PMC sont des femmes. Grâce aux prêts qu’elles reçoivent, les femmes deviennent des agents économiques actifs, mais elles acquièrent également un nouveau statut social. Cette “sensibilisation” des femmes se reflète dans le nombre grandissant de femmes qui participent à d’autres activités de développement et aux élections aux conseils locaux (Village, Union/ Panchayet et conseils de sous-district). Trois éléments essentiels - mobilisation sociale, intégration économique et participation politique - sont facilités par les PMC, entre autres.

Il ressort clairement de l’analyse qui précède que la création de FMC aux niveaux national et sous-régional aidera à atteindre les objectifs centraux du Sommet du microcrédit d’ici à 2005 :

· Atteindre les familles très pauvres (avec les PMC).
·         Atteindre et émanciper les femmes.
·         Mettre en place des institutions financièrement autonomes (IMC).
·         Produire un impact positif mesurable sur la vie des clients et de leurs familles.

Le critère ultime de réussite d’un PMC est son impact sur les emprunteurs. Cet impact peut être direct (primaire), tel que l’impact sur le revenu et l’emploi ou indirect (secondaire), tel que l’amélioration dans les domaines de l’éducation, de la santé et du logement. Voici quelques-uns des indicateurs utilisés pour évaluer l’impact d’un PMC sur les emprunteurs : 

i) Indicateurs économiques des gains immédiats (revenu, alimentation et nutrition, logement) ;
ii) indicateurs des gains matériels à long terme (terres) ;
iii) vulnérabilité aux crises ;
iv) indicateurs des gains sociaux (éducation, conditions d’hygiène, eau potable).

Il y a deux principaux types de FMC capables de promouvoir l’objectif du Sommet du microcrédit : le fonds national autonome, et le fonds sous-régional autonome. Leur structure juridique/de capital social diffère en ceci que le premier intervient au niveau national (et opère dans un cadre juridique national), tandis que le second intervient au-delà des frontières nationales et opère dans un cadre général de consensus entre plusieurs pays.

FMC nationaux

(a)   Le gouvernement peut créer un FMC national en promulguant une loi spéciale qui lui confère une entière autonomie. On pourrait arguer que les FMC placés sous la tutelle de l’État ne fonctionnent pas. Bien que ce soit en partie vrai, rappelons que sans l’appui de l’État, un FMC national ne sera pas aussi solide qu’il devrait l’être.
L’idée est de combiner l’État, la société civile et les initiatives privées, la condition essentielle étant l’autonomie. Nous y reviendrons plus loin.

(b)   Les bailleurs de fonds et les institutions financières privées peuvent former un consortium et créer un FMC. Cela pourra cependant nécessiter une garantie de l’État pour permettre aux bailleurs de consentir des prêts à ce fonds. D’autre part, il faudra créer une entité juridique soit dans le cadre d’une loi existante soit par l’adoption d’un texte de loi spécial. Il sera plus facile de créer le FMC dans le cadre d’une loi déjà en vigueur, telle que
i) loi sur les sociétés bénévoles (Voluntary Societies Act),
ii) loi sur les trusts,
iii) loi sur l’immatriculation des sociétés,
iv) loi sur les ONG, ou
v) loi sur les institutions financières. Si ces lois n’existent pas, ou si elles existent mais que le FMC ne peut être créé en vertu de ces lois, il faudra envisager de promulguer une loi spéciale, procédure longue et complexe que l’État n’est pas forcément disposé à entamer. Heureusement, chaque pays aura probablement des options acceptables dans le cadre de la législation en place s’il existe un consensus entre les pouvoirs publics, les bailleurs de fonds, les IMC et les autres parties prenantes.

(c)   Le gouvernement peut créer le FMC dans le cadre d’une loi existante sur les sociétés ; dans ce cas le FMC serait une “société à but non lucratif” créée par l’État. La Palli Karma-Sahayak Foundation (PKSF) a ce statut au Bangladesh. Le gouvernement a utilisé la loi sur les sociétés de 1913.

FMC sous-régionaux

Un FMC sous-régional peut desservir plusieurs pays voisins : Pays d’Afrique subsaharienne, pays ouest-africains, pays d’Amérique centrale ou pays des îles du Pacifique. Comme ces FMC couvrent plusieurs pays, ils ne pourront pas relever d’une loi nationale spécifique. Une solution pourrait être de créer un FMC sous les auspices d’une organisation intergouvernementale telle que le Centre de développement pour l’Asie et le Pacifique (CDAP) à Kuala Lumpur pour les petits pays d’Asie du Sud-Est ; Le Centre de développement rural intégré pour l’Asie et le Pacifique (CDRIAP) à Dhaka pour les pays des îles du Pacifique et le Centre de développement rural intégré pour l’Afrique (CDRIA) à Arusha pour les pays de cette région. Je cite ces exemples parce que ces organisations ont déjà obtenu l’appui des pays membres pour les programmes de lutte contre la pauvreté et les FMC créés sous leurs auspices sont parvenus à atteindre les populations très pauvres de leurs pays membres respectifs.

Les FMC sous-régionaux peuvent être créés par un réseau d’organisations sous-régionales existantes afin d’échanger informations et connaissances techniques sur les problèmes de développement régional. Si ces organisations n’existent pas, des organisations comme le groupe consultatif d’assistance aux plus pauvres (CGAP), Friends of Women’s World Banking (FWWB) et même le Secrétariat du Sommet du microcrédit pourraient engager des discussions dans leurs pays respectifs sur la mise en place de FMC régionaux.

La structure de gouvernance des FMC proposés devrait reposer sur trois principes :
a) autonomie ;
b) responsabilité vis-à-vis des parties prenantes ; et
c) efficacité et économie de gestion.

Deux organes de décision devront être constitués, tels que :
1) assemblée générale et un organe directeur ;
2) conseil d’administration et comité exécutif ou
3) conseil de surveillance et comité de travail. Dans chaque cas, le premier organe devrait être un groupe représentatif composé d’environ 25 membres chargés d’établir des directives générales pour les opérations, d’approuver les budgets, de vérifier les rapports et d’adopter les décisions stratégiques. Le deuxième organe devrait être chargé de gérer et d’administrer les affaires du FMC conformément au mandat et aux règles définis par le premier. Le deuxième organe devrait être composé d’un relativement petit nombre de personnes, de préférence dix membres qui se réuniront autant de fois que nécessaire, tandis que le premier organe se réunira une ou deux fois par an.

Pour préserver l’autonomie du FMC, un élément critique est la volonté politique du gouvernement d’utiliser le microcrédit pour lutter contre la pauvreté. L’État pourra soutenir d’autres interventions dans les secteurs de la santé, de l’éducation, du développement de l’infrastructure et de la mobilisation sociale pour faire reculer la pauvreté. Le microcrédit s’étant avéré un moyen de lutte important et efficace contre la pauvreté, l’appui aux PMC devrait attirer l’attention de tout gouvernement concerné par ce problème. Doté d’un appui politique, et avec le concours d’individus dévoués et compétents en matière de microcrédit au sein du gouvernement et du secteur privé, les FMC deviendront des organisations véritablement autonomes et performantes. Ce point est examiné plus en détail à la section 2.4.

La deuxième priorité du FMC est de mettre en place un système de gestion qui s’appuie sur une équipe professionnelle bien secondée. Le directeur général devrait être un individu dynamique, compétent en matière de gestion et capable de formuler des plans stratégiques valables pour l’organisation. Le directeur général devrait être sélectionné par l’assemblée générale/l’organe directeur suivant un processus ouvert et compétitif. Dans la mesure du possible, il ne sera pas nommé par le gouvernement. Le directeur général devrait être familiarisé avec le gouvernement, la société civile et le secteur privé. Il n’affichera pas les attitudes bureaucratiques traditionnelles. L’organisation devrait avoir un mode de fonctionnement souple et dynamique, avec un bon système d’information de gestion. Les décisions ne devraient pas être prises suivant une hiérarchie rigide, mais suivant un processus collectif, autant que possible, de manière à ce que tous les employés participant au fonctionnement du FMC puissent assumer la paternité des décisions.

L’aspect critique de la structure institutionnelle du FMC est son indépendance et l’absence de toute ingérence politique. L’une des forces de PKSF au Bangladesh tient au fait que, sous les auspices de l’assemblée générale et de l’organe directeur, qui sont hautement respectés, PKSF fonctionne sans l’intervention de l’État. Le degré d’indépendance des organisations reflète en partie l’engagement de l’État. Dans certains cas, cependant, il peut être extrêmement difficile d’éviter une certaine ingérence politique. Néanmoins, l’influence politique peut être réduite au minimum par des mécanismes tels que : définir des objectifs et des orientations aussi simples et clairs que possible, charger personnellement les membres de l’organe directeur d’atteindre les objectifs, limiter le nombre des représentants du secteur public au sein du conseil, nommer le président, le directeur général et les administrateurs pour une durée déterminée, et permettre à diverses organisations privées et non gouvernementales de nommer directement des représentants au conseil d’administration.

(i)   La mise de fonds initiale de l’État devrait être la première source de financement. En fait, lorsque le gouvernement crée un FMC national, comme dans le cas de PKSF, les institutions financières internationales et les bailleurs de fonds fourniront probablement des fonds d’appoint sous forme de prêts ou de dons. La mise de fonds initiale du gouvernement national peut revêtir la forme d’une subvention versée au FMC à titre de fonds renouvelable ou d’un prêt à long terme (10 ans minimum) à un taux concessionnel (1 à 2 %).
(ii)   Les institutions financières internationales (IFIs) telles que la Banque mondiale, le FMI, le FIDA et la BAD, qui interviennent généralement par le biais des gouvernements, peuvent fournir des fonds aux FMC créés sur l’initiative de l’État. Les IFI peuvent également fournir des fonds à d’autres FMC créés sur des initiatives privées avec la caution de l’État.
Les bailleurs de fonds multilatéraux et bilatéraux peuvent fournir des fonds plus efficacement aux FMC nationaux qu’en faisant des versements directs aux PMC.
(iii)   Les FMC nationaux peuvent également emprunter à des conditions commerciales à la Société financière internationale (SFI) et à d’autres sources de capitaux privés étrangers. Ils peuvent emprunter à la banque centrale et à des banques commerciales dans leur pays. Les FMC ne devraient pas contracter de prêts commerciaux en phase de démarrage car le coût élevé de ces prêts compromettrait la viabilité des fonds.

(i)   Les FMC sous-régionaux peuvent être créés avec des subventions initiales des pays membres.
(ii)   Les bailleurs de fonds peuvent fournir des dons à un FMC sous-régional pour mettre en place des programmes de prêt et de renforcement des capacités.
(iii)   Le CGAP, FWWB et d’autres réseaux internationaux de microcrédit peuvent également fournir des fonds. Le pays hôte et l’institution d’accueil (CDAP, CDRIAP, CDRIA) peuvent aussi être sollicités pour fournir des fonds de démarrage et de fonctionnement au FMC.

À un stade ultérieur, les FMC nationaux peuvent assurer la liaison entre le marché financier privé et les IMC d’un pays en définissant la cote de solvabilité des IMC et en titrisant leur portefeuille. Les FMC nationaux peuvent envisager de lever des fonds sur le marché financier privé national en émettant certains types d’obligations (telles que des obligations à caractère social) qui peuvent être souscrites par les entreprises, les banques et les particuliers.

L’une des tâches la plus importante d’un FMC est de sélectionner les IMC partenaires. Il est parfois difficile de trouver un nombre adéquat d’IMC efficaces pour gérer les PMC au niveau local. Comme on a vu, outre l’octroi de fonds aux IMC, l’autre objectif primordial est de créer des IMC viables. Le FMC ne devrait pas freiner l’innovation ni imposer de modèle particulier. L’expérience de PKSF montre qu’il a su trouver des organisations partenaires très diverses.

Les programmes de crédit d’un FMC devraient avoir des procédures novatrices, transparentes et normalisées pour assurer la sélection des IMC, le traitement des prêts, le suivi et la supervision sur le terrain. L’une des forces de PKSF est d’avoir su maintenir des contacts réguliers et des rapports de concertation avec les IMC partenaires, et d’adopter une approche d’apprentissage par l’action. Rappelons que la normalisation des procédures ne devrait pas exclure la souplesse et l’impératif de s’adapter à des conditions diverses et aux nouveaux défis que poseront les IMC et les programmes locaux.

Comme l’a montré PKSF avec ses multiples organisations partenaires, le FMC ne freinera pas l’innovation et n’imposera pas de modèle particulier. 

Le FMC mettra en place trois programmes interdépendants :

(i)   Un fonds de prêts aux IMC qui rétrocèderont ces prêts aux familles pauvres et très pauvres. Le FMC ne devrait pas prêter directement aux pauvres.
(ii)   Un Programme de développement institutionnel (DI) pour le FMC et les IMC partenaires. Ce programme consistera, entre autres, à assurer la formation des services du FMC/IMC, à mettre en place des systèmes d’information de gestion ainsi que des programmes de renforcement des capacités pour les IMC de manière à en faire des institutions viables.
(iii)   Recherche: Ce programme comportera un suivi régulier et des études spécialisées. La recherche-action permettra d’identifier les forces et les faiblesses des PMC afin d’étoffer ces programmes et de les rendre plus efficaces. Les effets primaires et secondaires des PMC sur les familles pauvres et très pauvres devraient également être évalués à intervalles réguliers pour mieux cibler le programme et atteindre l’objectif de la campagne pour le Sommet du microcrédit.

Les programmes de microcrédit du FMC devraient être gérés par l’intermédiaire de ses IMC partenaires pour améliorer l’efficacité et la gestion sur le terrain. Les programmes de prêt offerts par les IMC partenaires devraient avoir les caractéristiques suivantes :

1. Les IMC consentent des prêts aux familles pauvres et très pauvres sélectionnées en fonction de critères prédéterminés tels que les terres qu’ils possèdent, leur richesse totale et leur type de logement.

2. Les emprunteurs sont organisés en petits groupes.

3. Les groupes sont formés d’individus qui ont les mêmes vues et les mêmes caractéristiques économiques, de façon à pouvoir se faire confiance entre eux.

4. Les IMC facturent à leurs bénéficiaires des frais de service (intérêts) qui dépendent de la situation locale des IMC et de leur clientèle. Les frais administratifs et connexes des IMC sont couverts par ces frais de service.

5. La période de remboursement accordée par les IMC aux pauvres et aux personnes dépourvues de terres/d’actifs (c’est-à-dire aux bénéficiaires) devrait être fondée sur la nature de l’activité génératrice de revenus qu’ils poursuivent. Mais il est préférable que le prêt soit remboursable en un an (avec une certaine période de grâce).

6. Le taux facturé par le FMC aux IMC devrait être fixé à un certain minimum afin d’assurer un plus grand écart entre le taux du FMC et le taux payé par les emprunteurs finals aux IMC.

7. Les prêts consentis par le FMC aux IMC portent sur une période de 1 à 5 ans. Si les fonds sont prêtés pour 2 à 5 ans, les IMC peuvent renouveler les fonds au niveau local en accordant des prêts d’un an à différents groupes.

Il faudra déterminer des critères de sélection des IMC qui recevront des fonds. Les critères peuvent être classés en 10 grandes catégories :
1) nature et mandat de l’organisation ;
2) structure de gouvernance et de gestion ;
3) qualité et expérience de l’équipe de direction ;
4) ressources humaines ;
5) couverture géographique ;
6) activités sur le terrain, y compris profil des clients pauvres et très pauvres ;
7) résultats prouvés ;
8) systèmes d’information de gestion ;
9) systèmes de comptabilité et d’audit ;
10) portefeuille et ratio d’endettement.

Notons que tous les critères n’ont pas la même importance. Les critères dépendent également du nombre d’emprunteurs des IMC potentielles et de leurs besoins de financement.

Le FMC ne devrait pas fournir de fonds de démarrage aux IMC et pourrait exiger une période minimum d’un an d’opérations satisfaisantes.

L’une des conditions préalables essentielles à la réussite d’un programme de microcrédit (PMC) fonctionnant sans garanties est la mise en place d’un solide système comptable et d’audit. Le FMC devrait donc prendre les mesures suivantes :

(i)   Élaborer des manuels comptables détaillés et distincts, l’un pour ses propres besoins et l’autre pour les IMC.
(ii)   Rédiger les termes de référence du système de contrôle interne et d’audit du FMC.
(iii)   Rédiger les termes de référence des audits du FMC qui seront effectués par d’auditeurs externes indépendants.
(iv)   Rédiger des termes de référence séparés pour les audits des IMC qui seront effectués par le FMC ainsi que par des auditeurs externes indépendants.
(v)   Établir les directives du système de contrôle interne à suivre par les IMC.

Les bénéficiaires finaux du microcrédit sont encouragés à épargner régulièrement : l’épargne fait partie intégrante de la formation de groupes et des activités collectives des PMC. Les IMC sous la tutelle desquelles les bénéficiaires sont organisés gèrent normalement ces comptes d’épargne. Chaque membre d’un groupe dépose régulièrement des fonds sur son compte d’épargne (une fois par semaine, par exemple), selon ses moyens. L’épargne accumulée est enregistrée sur le livret d’épargne de chaque emprunteur. Bien que chaque emprunteur soit un débiteur net (au sens où l’emprunt est supérieur à l’épargne accumulée), la mobilisation de l’épargne par les IMC est une question délicate car il s’agit d’un service financier qui ne peut être offert sans l’autorisation spécifique de l’État ou de la banque centrale. Récemment, les fonds d’épargne (régulière et volontaire) gérés par certaines IMC ont atteint un volume important ; il importe donc d’adopter une réglementation prudente pour protéger les épargnants. Le FMC peut soumettre la question aux pouvoirs publics afin de créer un environnement favorable au recouvrement de l’épargne par les IMC, en leur accordant des licences et en conférant un statut légal à ces activités. Le FMC peut formuler des directives générales dans six domaines importants :
i) recouvrement ;
ii) tenue des comptes ;
iii) retraits des déposants ;
iv) investissement de l’épargne par les IMC ;
v) utilisation d’une partie de l’épargne comme fonds de crédit pour les emprunteurs et vi) taux de rémunération de l’épargne payé par les IMC aux déposants.

La priorité du programme du FMC devrait être la mise en place des directives et des orientations ainsi que la création de nouvelles règles de gestion des impayés. Les défauts de remboursement ont six causes possibles :
i) détournement de fonds ou problème de gestion des IMC ;
ii) lacunes du système d’évaluation du FMC, résultant dans la sélection d’IMC incapables de gérer le microcrédit ;
iii) problèmes de gestion du microcrédit par des IMC jusqu’alors performantes ;
iv) catastrophes naturelles ;
v) graves troubles politiques et
vi) crises économiques. La position dominante du FMC devrait être de prévenir les impayés pour éviter ce genre de crise. Le but est d’assurer la bonne gestion des IMC par des mesures de suivi et de supervision, des orientations et des directives de bonne gouvernance. Le système de contrôle interne mis en place dans les IMC devrait être renforcé, de même que l’efficacité de la gestion du microcrédit, par des programmes de formation et de développement institutionnel.

Pour éviter les défauts de paiement, le FMC doit créer un système de détection basé sur des indicateurs critiques de la performance des IMC. Le système devrait être mis en place pour détecter et éviter tout risque de défaut de paiement.

Il existe de grandes différences entre les IMC au niveau de leurs opérations de crédit et de la qualité de leurs prestations de services. Il importe donc de définir des critères d’évaluation de performance pour classer les IMC. L’objectif est d’aider les IMC à : a) devenir des organisations de crédit viables ; b) renforcer leurs capacités institutionnelles ; et c) développer systématiquement leurs opérations de crédit.

Le FMC peut utiliser les principaux indicateurs suivants pour évaluer la performance des IMC :

1.  Viabilité des bénéficiaires du microcrédit, par exemple : taux de perte de clients, pourcentage de prêts en cours ; taux d’épargne, alphabétisation fonctionnelle ; ratio membres/emprunteurs ; etc.

2.  Viabilité institutionnelle : éviter les doubles emplois entre IMC (lorsqu’il existe un grand nombre d’IMC) ; accessibilité des emprunteurs, possibilités de promotion commerciale ; services bancaires ; gouvernance ; fonds propres.

3.  Mise en oeuvre du programme : membres en pourcentage de la population totale cible; homogénéité du groupe ; participation des emprunteurs aux réunions hebdomadaires ; taux de décaissement et de recouvrement des prêts ; compétences des agents sur le terrain ; système comptable des OP ; et capacités de l’équipe de direction.

4.  Programme de valorisation des ressources humaines : recrutement, évaluation des performances du personnel ; et formation.

5.  Étude périodique de l’impact du microcrédit sur le recul de la pauvreté.

6.  Création et maintien de la culture institutionnelle recherchée : bonne gouvernance et mesures d’incitation pour la direction et le personnel.

7. Gestion financière et contrôle interne : SIG ; système comptable ; audit interne ; supervision interne ; et pratiques budgétaires.

8.  Situation des biens corporels : propriété des locaux, des terrains, du mobilier et des véhicules.

9.  Viabilité financière et économique : autonomie opérationnelle, financière et économique ; qualité du portefeuille.

Le succès des FMC repose sur la mise en oeuvre du programme suivant des procédures normalisées. Les principaux éléments d’exécution sont :
1) procédures de demande de fonds par les IMC ;
2) évaluation préliminaire des IMC ;
3) visites sur le terrain pour évaluer les opérations des IMC ;
4) recommandations de la direction du FMC pour la sélection des IMC ;
5) approbation de l’organe directeur du FMC ;
6) signature de l’accord de prêt ;
7) vérification de l’utilisation des prêts ;
8) demandes de prêts successifs par les IMC ; et
9) suivi. 

Le suivi du programme de crédit est essentiel à la réussite du programme. Les IMC devraient suivre leurs PMC sur le terrain, et les FMC doivent suivre les programmes des IMC afin de réduire leurs risques. Pour produire les résultats attendus, les FMC doivent définir des normes de performance et de présentation de l’information à suivre par les IMC qu’ils financent. Il est essentiel de créer un SIG pour assurer un échange de rapports réguliers entre le terrain et les IMC, et entre les IMC et les FMC. La mise en place d’un système d’information au siège du FMC et des IMC améliorera sensiblement les capacités de gestion de ces organisations. Si les FMC négligent cet aspect, ils perdront une chance d’améliorer le rayon d’action et la viabilité des IMC et des PMC, deux objectifs fondamentaux de la campagne du Sommet du microcrédit. 

Dans la plupart des pays, les PMC manquent de capital humain. Cet obstacle peut cependant être surmonté avec la mise en place, conjointement par les FMC et les IMC, d’un programme global de valorisation des ressources humaines. La formation des services des FMC et des IMC est un aspect crucial. Il importe d’effectuer une évaluation des besoins de formation des FMC et des IMC, et d’assurer une formation pragmatique et opérationnelle. À titre d’exemple, PKSF a mis en place 7 modules de formation pour ses services et 12 modules pour les services des IMC. 
Les FMC et les IMC doivent avoir un système de rémunération et de primes qui permette d’attirer et de conserver des individus compétents et motivés dans les PMC. Enfin, il importe de créer un programme de valorisation des ressources humaines visant à créer et à promouvoir une culture institutionnelle favorable, ainsi qu’à assurer la succession des dirigeants des FMC et des IMC, ce qui renforcera la viabilité de ces organisations. 

Les composantes de développement institutionnel des FMC et des IMC devraient être définies en tenant compte de l’objectif de viabilité générale de chaque programme de microfinance. La microfinance pose trois problèmes de viabilité interdépendants :

a) viabilité des clients des IMC ;
b) viabilité économique et financière des FMC/IMC ; et
c) viabilité institutionnelle des FMC/IMC.

Afin de définir l’orientation générale des activités des FMC/IMC, la viabilité des clients doit faire l’objet d’un suivi régulier à l’aide d’indicateurs appropriés (indicateurs de processus et d’impact). Pour les FMC, il sera nécessaire de suivre la viabilité des IMC et de leurs clients. 

La viabilité mentionnée aux alinéas b) et c) peut être évaluée au moyen de quatre types d’indicateurs :
i) rayon d’action ;
ii) efficacité opérationnelle ;
iii) qualité du portefeuille ; et
iv) rentabilité. PKSF et le CGAP ont mené des études dans ce domaine.

Cette question se pose du fait que les IMC fournissent des services et des produits financiers aux pauvres, en dehors du système bancaire structuré. 

Vu l’origine des IMC (ce sont pour la plupart des ONG ou des groupes d’entraide), on serait porté à penser que le cadre réglementaire conventionnel qui s’applique aux institutions bancaires et financières n’est pas approprié et ne s’applique donc pas à la situation de nombreux pays, d’autant plus que les IMF n’acceptent pas de dépôts sur des compte-chèques courants. Les caractéristiques particulières des services sociaux et financiers offerts par les IMC, l’objectif fondamental étant de lutter contre la pauvreté, distingue ce secteur du secteur financier moderne et corrobore donc cet argument. Mais on ne saurait sous-estimer l’importance d’avoir des mesures de suivi stratégique qui soient compatibles avec les objectifs et la culture institutionnelle et de développement des IMC et adaptées. Les mesures devraient comprendre des règles prudentes et des directives simples et pratiques , sous la forme d’un “code de conduite” concret qui assure la croissance régulière et soutenue des IMC. 

L’adoption d’un ensemble de normes financières, de formats de présentation de l’information et de normes de performance pourrait être un moyen efficace de maintenir les IMC sur la bonne voie. Il existe de nombreux exemples édifiants en matière d’élaboration de normes, témoin les travaux menés par PKSF. Les récentes initiatives de création de FMC dans d’autres pays sont un pas dans la bonne direction car, entre autres choses, les FMC seront une option institutionnelle valable pour financer la mise en place de PMC dans un cadre réglementaire favorable aux pauvres et aux très pauvres. On pourrait créer un organisme suprême autonome, indépendant du contrôle de l’État, pour garantir que le “code de conduite” et les normes de microcrédit sont respectées par les IMC. En cas de non-conformité d’une IMC, celle-ci risque de se voir retirer son permis ou son autorisation. L’organisme de contrôle des IMC devra travailler en étroite collaboration avec les FMC.

Les relations générales entre ces trois types d’institutions devraient s’inscrire dans un processus dynamique car ces rapports ne peuvent être dictés par des règles immuables, ils évolueront. Les lignes directives suivantes devraient cependant être considérées :

(i)   Dans un pays qui présente un fort potentiel de PMC et où des IMC se créent actuellement, un FMC national devrait être l’organe de financement supérieur des IMC du pays.
(ii)   Dans un pays où les possibilités de création de PMC et d’IMC sont limitées, le pays pourra s’associer avec d’autres pays pour former un FMC sous-régional qui sera l’organisme de financement supérieur des IMC des pays membres.
(iii)   Les deux types de FMC susmentionnés peuvent former un réseau d’échange d’informations et d’idées, dans le cadre duquel les IMC des divers pays pourront elles-mêmes échanger leurs informations et leurs vues.

De nombreux 'experts' ont déclaré que les organisations “grossistes” (faîtières) avaient échoué dans divers pays. PKSF est cependant l’exception qui confirme la règle. Si nous convenons que nous avons certaines particularités, nous estimons cependant que les conditions nécessaires pour créer des FMC aussi performants que PKSF existent dans de nombreux pays. Aucune des organisations faîtières étudiées par les experts, à l’exception de PKSF, n’avait été créée dès le départ comme une organisation faîtière axée sur la promotion de la microfinance. Toutes les autres organisations étudiées avaient démarré avec un programme parrainé par un bailleur de fonds, et par un processus pernicieux dans lequel les rôles étaient faussés par l’intervention des bailleurs de fonds, ces organisations avaient initialement fonctionné comme organe faîtier des IMF. Ce processus élimine le sentiment de paternité institutionnelle. Cela pourrait être l’une des raisons fondamentales qui expliquent l’échec de ces institutions. 

L’expérience de PKSF montre qu’une organisation faîtière peut fournir des ressources aux IMF, avec pour objectif ultime d’atteindre les pauvres et d’améliorer les capacités des IMF, de façon plus économique que les autres dispositifs financés par des bailleurs de fonds. PKSF a créé un fonds renouvelable de 7,94 milliards de taccas (147,4 millions de dollars) pour ses IMF (OP) partenaires au cours des 10 dernières années. Cela a permis aux OP d’accorder 28,13 milliards de taccas (522,4 millions de dollars) de microcrédit. Le coût de financement des OP s’est chiffré à 5,47 % pendant cette période. 

Les dépenses de PKSF pour la formation et le renforcement des capacités de ses OP n’ont pas dépassé 6,94 % des dépenses totales de PKSF. À noter que les dépenses de formation et de renforcement des capacités font partie intégrante des dépenses totales liées à l’octroi de fonds aux OP.

La création d’une organisation faîtière nationale ne devrait pas être onéreuse si le gouvernement est convaincu de l’importance de promouvoir la microfinance. Au Bangladesh, la microfinance n’aurait pas connu l’essor qu’elle connaît aujourd’hui sans la politique à long terme suivie par les pouvoirs publics. Le secteur de la microfinance au Bangladesh a reçu l’appui constant de l’État. Le gouvernement vient par exemple d’accorder une exonération d’impôts sur les bénéfices de PKSF pour lui permettre d’augmenter plus rapidement son capital. Récemment, des institutions similaires à PKSF ont été créées au Pakistan (Pakistan Poverty Alleviation Foundation) et au Népal (Rural Microfinance Development Centre Ltd.). Ces deux nouvelles institutions n’ont pourtant pas vu le jour dans un secteur ONG-IFM bien développé. En fait, RMDC n’a financé au départ que 7 organisations partenaires et PPAF pas plus d’une douzaine. Les attaques lancées par ceux qui doutent de l’efficacité des fonds autonomes sont donc battues en brèche par la réalité des faits. Les fonds apex offrent de vastes possibilités d’atteindre les plus déshérités.

PKSF a été créé en 1990 par le gouvernement du Bangladesh dans le but de lutter contre la pauvreté et d’améliorer la qualité de vie de la population rurale pauvre, des personnes dépourvues de terres et d’avoirs, en leur donnant les moyens de s’installer à leur compte pour améliorer leur situation économique. Plus particulièrement, les objectifs de PKSF sont les suivants :

a) Offrir différents types d’aide financière aux organisations non gouvernementales, semi-publiques et gouvernementales, aux organismes et groupes bénévoles, aux sociétés et aux collectivités locales, de manière à leur permettre, en tant qu’organisations partenaires (OP) fidèles à l’image et aux objectifs de PKSF, d’entreprendre des activités génératrices de revenus et d’emplois pour les groupes les plus déshérités de la société ;

b) Aider à renforcer l’infrastructure institutionnelle des OP, de façon à améliorer leurs opérations.

Les principales stratégies opérationnelles de la Fondation reposent sur les objectifs qui ont été fixés:
a) au lieu de prêter directement aux personnes dépourvues de terres et d’avoirs dans les zones rurales, elle atteint ses groupes cibles par l’intermédiaire de leurs organisations partenaires, le mécanisme créé pour atteindre les pauvres.
b) elle accélère le développement institutionnel.
c) elle ne favorise aucun modèle particulier, mais encourage l’innovation et différentes approches tirées de l’expérience.

Légalement, PKSF est une “société à responsabilité limitée par garantie”, autrement dit une “société à but non lucratif” inscrite sous le régime de la loi de 1913 au Registre des sociétés par actions. La structure juridique de PKSF lui confère la souplesse, l’autorité et le pouvoir de créer et mettre en oeuvre des programmes à travers le pays. PKSF peut recevoir des subventions et des prêts d’origine locale et/ou étrangère. Elle peut également octroyer des prêts et des subventions.